[摘    要] 金融是现代经济的核心。随着现代科技的高速发展，金融企业的竞争模式和核心要素也发生了变化，科技成为制胜法宝和核心竞争力。P集团作为运用科技实现创新发展的金融企业代表，通过持续贯彻“科技引领金融”的经营理念，以“三个赋能”驱动集团向科技公司转型：一是以科技赋能金融，通过业务流程数字化、智能化改造，大幅提升金融主业的经营质效及智能风控水平；二是以科技赋能生态，通过输出场景解决方案及“一体化”服务方案，突破传统金融服务边界，打造新的金融生态圈；三是以生态赋能金融，将生态圈的业务及客户资源导入反哺金融主业。这也启示同业者，要实现“金融+科技”的融合，首先需要在思想上形成统一认识，不仅要有危机感，而且要有长期持续投入的耐心；其次企业要有长远、合理的科技战略规划，要对企业文化、组织架构、一体化平台等进行面向科技化的重建，找到符合自身发展需要的模式与路径。

[关键词] 金融科技（FinTech）；金融企业；商业银行；传统金融业务；智慧城市；金融服务

[中图分类号] F832；F270.7  [文献标识码] A  [文章编号] 1002-8129（2021）10-0078-12

 

一、问题的提出

（一）金融体系未能更好地有效服务于国家经济大局的原因

金融是现代经济的核心，金融活，则经济活；金融稳，则经济稳。改革开放以来，我国通过大力发展金融体系，动员储蓄并将其转化为投资，大大缩短了我国工业化的进程，促进了经济长期超高速的持续增长。

当前，我国金融体系出现脱离实体经济的现象，给宏观经济造成相应的负面影响，也积累了相当的风险隐患。为防范系统性金融风险的发生，2017年4月原银监会组织开展了“三三四十”等专项治理行动，对三违反（违法、违规、违章）、三套利（监管套利、空转套利、关联套利）、四不当（不当创新、不当交易、不当激励、不当收费）、银行业存在的十个方面的问题进行整治，并持续至今，有效地遏制了金融乱象，引导金融回归本源。

金融“脱实向虚”，服务国家经济建设的效能不足，从问题导向和目标导向分析有以下成因：

1. 金融体系发展不均衡。2020年末我国社会融资规模284.8万亿元，股权和债券为主的直接融资占比只有12.6%[1]，金融体系仍是以银行信贷为主的间接融资占主导地位。过高的间接融资比例，限制了科创型企业和中小微企业的发展。所以，发展中国特色的金融体系，需要兼容并蓄，既要有稳定性，又要能支撑创新。

2. 金融系统多样性不足。2020年末我国金融业总资产353.19万亿元，其中，银行业总资产319.74万亿元，占比90.5%；证券业总资产10.15万亿元，占比2.9%；保险业总资产23.3万亿元，占比6.6%[2]。国有控股银行占主导地位，一业独大的格局缺乏多样性，使金融业的创新竞争力被削弱。

3. 金融业财富分配占比过高，市场化过度。2020年全国38家上市银行净利润为1.63万亿元[3]，4292家金融上市公司实现归属于母公司净利润39934亿元[4]。从企业占比数来看，金融企业占总企业户数为0.89%，利润却占40.8%。金融业在社会财富分配结构中占比过大，影响了金融作为现代经济核心的功能发挥，而金融与实体争利，破坏了经济可持续增长的平衡。另外我国以影子银行、表外业务、同业业务为主要特征的市场化进展过快，市场“脱实向虚”的现象有进一步扩大的趋势。

4. 治理机制有待完善。国有银行作为公共银行，属行政主导，在资源配置中往往会不可避免受到制度的约束；而部分私人资本介入金融体系，本应丰富金融的多样性，却反过来掏空金融企业，产生了一些“僵尸”企业，危及金融安全。金融体系迫切需要完备有效的治理机制和法治保障，来避免资本的野蛮生长。

5. 资源配置效率低下。信贷资金没有投向实体和战略产业，不仅无法形成高价值的就业与税收，反而被虹吸到效率低下、低利率的政府融资平台与国有企业等权利经济、房地产等泡沫经济，导致投资失衡和资产泡沫；而资金在体系内“空转”，又推高实体利率，进而扼杀经济生机和转型机遇。

6. 金融监管缺乏协调性与弹性。目前我国金融监管体系是按分业管理要求设立，依靠由上而下的行政管理，尚缺乏协调性；作为大陆法系国家，和海洋法系比较，相对缺乏弹性，市场准入、市场退出、业务运营及违规处理又存在规定严、执法随意的现象，也使金融产品和服务都相对不足，不利于创新。

（二）我国政府对金融科技的扶持政策

当前，我国正处于实现中华民族伟大复兴的关键时期，经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正在形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局[5]。新的格局需要解决经济结构性问题，经济“发动机”由出口、投资转向消费、“卡脖子”工程、“双碳”（碳中和与碳达峰）、“一带一路”和“双循环”来驱动，都需要有高质量金融服务来作支撑。

从国内实际看，社会融资规模庞大，金融供给总量是够的，但结构存在问题，金融供给侧改革势在必行。改革的目标是减少、甚至消灭低效/无效的金融供给，增加和创造高效的金融供给，新金融须通过实践才能应运而生。新的实践主要聚集在两个方向，一是发挥金融促进经济结构调整的作用，不断提高数字经济占GDP比重[6]；二是发挥金融促进社会公平的作用，用金融“温柔的手术刀”解决中小企业融资难、融资贵的难题，实现更公平、合理的金融资源配置。

科技作为新金融的武器，给了中国金融业从“跟随”过渡到“引领”的机会，近年来国家从产业指导层面不断出台相关政策（如表1），助力金融科技应用[6]。在政策的大力支持下，中国金融科技行业近年来也得到了长足的发展。而金融科技与金融行业的融合发展的不断加深，金融科技的技术也将得到持续革新，进而促进金融科技繁荣发展。

同时，各地方政府结合各区域自身的发展需求，竞相出台政策扶持金融科技类企业在当地的落地，从人才引进、税收减免、政府基金支持、落户奖励、租金优惠等多方面进行扶持（如表2）。

（三）金融企业运用科技赋能实现创新发展的历史机遇

2020年中央经济工作会议要求把握新发展阶段，贯彻新发展理念，构建新发展格局[7]。对于金融行业，一个重要的导向是如何解决新发展格局中的痛点和难点，引导金融业以服务实体经济、服务国家建设、服务社会民生为出发点和落脚点[8]。在这一背景下，金融业的集成创新成为当前金融业结构调整的突出特征，金融科技迎来历史机遇。

一是有政策保障。2019年9月6日，央行发布了《 金融科技(FinTech)发展规划(2019—2021年)》，鼓励金融企业在依法合规前提下发展金融科技，提出金融科技工作的指导思想、基本原则、发展目标、重点任务和保障措施，以增强金融核心竞争力[9]。

二是有动力与成功案例。随着国内互联网企业进入金融行业，虽在探索初期产生了一些失败和教训，但以蚂蚁金服、微众银行为代表蓬勃发展的现实案例，在国家产业政策呼应、移动互联网技术策动、跨界对手入侵挤压等环境下，金融企业对科技有了颠覆性认知，纷纷提出“科技引领”“科技兴行”等金融科技战略。

三是有现实需求。在移动互联时代，消费者对产品的最基本要求是追求个性化的体验；供给方希望以最低的成本同时服务海量客户，聚焦满足个性化要求；金融产品通过与用户建立连接来促成交易，产品的价值受用户数量影响；数据成为生产要素，产品、数据、算法三位一体。商业环境的变迁，为科技在金融行业的运用创造了先决条件。金融企业有迫切的愿望，期望利用科技为客户提供多样化的金融产品、便捷的融资服务、不受时空约束的金融渠道。

四是有技术支撑。互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能、生物识别、区块链等技术与现代金融行业的融合，在一定程度上解决了一些金融领域的痛点和难点问题，本研究后述的P集团即是此类公司中做得比较成功的例子。

二、金融企业运用金融科技面临的困境

金融融合科技，好比是硬币的两面。从正面看，促进了金融竞争逻辑的改变。如互联网企业以“科技+数据+场景”为矛，首先攻破作为金融基石的支付生态之盾，反映了新的竞争趋势已从机构之间的竞争，变成了平台、场景、生态之间的竞争。因为平台、场景和生态需要各方参与者发挥比较优势和差异化优势，来为用户提供更优的体验。从反面看，不当的科技创新也会带来可怕的后果。比如火爆一时的P2P金融平台E租宝、泛亚等，披着金融科技企业的外衣，躲避监管，让许多人损失惨重。据统计，在P2P高峰期，全国实际运营的P2P网贷机构有5000多家[10]，经过监管机构长达5年的整顿才逐渐出清，造成的结果也是惨痛的。

无论如何，科技时代已经到来，面对金融科技如火如荼的现实，很多企业可能无法适应，开始走向一个分化的过程[11]。但金融与科技的融合发展已是大势所趋，但也不可忽视金融科技生态面临的困境。

第一，金融科技的监管体系尚在构建中。从监管的角度看，金融的安全与稳定永远是创新的前提。金融科技使风险技术属性更强，对监管体系的技术能力要求更高，迫使监管机构“以技术对技术”，释放监管科技需求。经历P2P野蛮生长而最终归于幻灭的惨痛教训后，央行2017年成立金融科技（FinTech）委员会[12]，旨在加强金融科技工作的研究规划和统筹协调。

当前，正在构建中的互联网金融科技监管体系主要聚焦在两方面。一是数据域消费者权益。数据的安全和保护是消费者最直接且核心的诉求，在监管立规之前，涵盖用户基本资料、偏好、消费记录等众多隐私信息的采集、使用和建模，甚至倒卖牟利，尚属于法外之地。2017年6月，我国颁布了《网络安全法》，作为我国网络空间法治建设的重要里程碑，不仅是依法治网、化解网络风险的法律重器，更是让互联网在法治轨道上健康运行的重要保障。二是监管沙盒的应用。科技与金融融合，促使监管机构进行监管方式的转变和创新，比如2019年12月中国人民银行批复北京市率先在全国开展金融科技创新监管试点，目的即是为金融科技的创新提供“安全空间”，通过不断的试错与反馈来调整既有监管框架，加强风控，探索新的监管边界，实现创新和安全的统一。

第二，金融科技创新的价值尚未体现。传统金融企业虽然开启了金融科技转型之路，然而除了头部企业外，大多数仍处于转型初期，由于技术储备不足，对线上打法不熟悉，人才匮乏，流量、产品运营、场景布局和风控等经验欠缺，金融科技运用基本上限于互联网技术在业务上的延伸。虽然在优化成本结构、增强版块协同等方面有一些效果，但在客户端，实现精准画像、降低获客成本、提高获客效率等目标还难以达到；对于成熟的现代金融科技企业，首先在需求端，要能利用大数据挖掘用户需求；其次在风控端，要能精准排查潜在风险用户，提升风控效果；最后在产品端，要能去同质化，满足“千人千面”的多样化产品要求，充分体现金融服务的个性化和定制化。

第三，金融基础设施建设需要适应形势变化。金融行业需要金融市场硬件设施以及金融法律法规、会计制度、信息披露原则、社会信用环境等相关的制度安排。金融基础设施属于公共产品或特殊产品，硬件上已经建成了现代化支付系统、票据支付系统、银行卡支付系统、中央证券存管与证券结算系统、银行间市场清算所、上海清算所、中国外汇交易中心、中证机构间报价系统、跨境人民币支付系统等基础设施；网络支付牌照发放后，2017年8月成立了网联清算有限公司，将上下游融通。同时，各地方政府也在加紧建设区域性数据平台。

应该说，传统金融的基础设施我国早已建设得较为完备，但随着科技的融入，也显现出原有基础设施的不足。一是分业监管导致标准不统一，也间接导致金融监管与行政管理职能的界限混淆；二是分割监管，非金融企业交由地方管理，由于金融风险具有区域传导性，会变相导致监管失效；三是有关金融基础设施的法律条款相对分散，缺乏统领性法律，且多以行政规范为主导，操作性、可执行性不强。推动金融基础设施建设的着力点，还是要加强统筹监管，着眼于准入、治理、运营、风控、监管来作顶层设计。

第四，金融科技改变不了已有痼疾。传统金融企业转身缓慢，是因为本身存在痼疾。一是组织架构与条线管理问题，业务和客户被割裂于各级分支机构和各条线，导致利益多元、目标多元；二是法人与分支机构问题，总部是行政机关，不面向市场和客户，“听得到炮声的人呼唤不到炮火”，管理链过长和管理半径过大影响业务运行速度和决策效率；三是考核问题，永远只在乎份额、利润；四是前中后台问题，职责划分不清，部门间无法顺畅沟通。条块分割既削弱了集约化经营的效率，还造就无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构同现代企业制度的背离。

另外，面对科技的冲击，金融企业内部组织架构转型困难、基础数据资产积累不足、业务条线融合存在差异、开放合作深度广度不足等短期内无法改变，极大制约着金融科技的发展。

第五，金融科技生态圈数据链断链。金融科技的运用是建立在场景基础上的，是生态圈模式。数据在场景中被平台参与方分割占有和控制，数据链断链，各类机构只能通过平台分一杯羹[13]，无法真正形成完整的业务链。

从业务流程看，全链条被切割成细块。金融企业负责提供资金和资质牌照，担保机构提供征信，场景平台提供客流，科技公司提供风控模型，CA认证平台提供电子合同签约技术服务，数据公司提供行为数据，第三方处置公司提供清收、处置服务。

从交易链条看，链条各方对客户、数据、技术、上下游合作方等进行“封锁”，造成信息不对称。在获客环节，通过平台引流获客，平台之间又引流，层层加链条，形成多级引流；在风控环节，使用第三方风控模型，自身不掌握评分算法和数据；在增信环节，将抵质押、保证金、担保、信用保证保险、回购和风险对赌等增信方式进行组合形成链条式多级增信；在资金环节，信贷资产通过联合贷款或资产证券化方式向后分流转包，信用风险通过信托受益权分拆转让蔓延。

从客户管控看，无法对客户进行身份和意愿了解。场景平台屏蔽了资金提供方，导致消费者模糊消费，造成对业务的信贷实质不知情和误解；引流平台剥夺金融企业与客户触点，让次级客户或骗子趁机混入信贷市场；统一线上模型，造成同类风险客户集聚；线上客户的虚拟特性，合同主体的真实意愿难以证明，司法败诉比例极高。

从风控效果看，线上业务风控形同虚设。引流平台为场景量身定做数据，参与方选择性提供有利于自己的数据；各方分利，而风险则由资金方独担；对客户画像类似盲人摸象；用线上风控手段控制线下场景风险，用即期交易风控手段控制远期风险；中介机构分工合作，研究场景金融的准入、评分等模型，通过测试找出漏洞，随之在代发工资、社保数据等方面“养数据”，隐蔽性极强，甚至金融企业员工参与其中，引发案件。

第六，金融科技投入产出不匹配。金融科技需要海量的投入[14]，从财务角度来说是不小的负担，即使放大周期，财务压力都不小，但科技对业务推进是否如预期，各大金融企业虽未明确披露，但从各企业年度业绩净利润的影响来看，没有大波动也表明各企业对科技投资并无负面影响。　

就传统金融企业而言，金融企业进行资源投入，因受制于资本的约束，是需要快速盈利的。金融科技尽管理论上“边际利润递增”，但整体投入大、周期长、跨度久，与资本快速盈利背道而驰。而且占据金融企业数量主体的是中小金融企业，根本无力进行如此巨大的资金、人力投入。

第七，金融科技合规的困境。金融属于高管制行业，而科技又是高应用技术，需要找到创新与合规的平衡点。以互联网贷款为例，2020年7月，银保监会颁布《商业银行互联网贷款管理暂行办法》[15]，对互联网贷款业务进行了界定和规范。但在“账户、营销宣传、消费者权益、贷前调查、征信、授信、签约、放款、支付、贷后跟踪、贷款回收、电子档案”等细小环节，实操中仍可能存在隐患，比如银行为客户设立的内部账户是否符合“账户”定义？线上业务“面签”怎样才能符合规定？征信核实“书面同意”如何理解？等等。如何在规则下进行创新，既不违规，又能最大限度地发挥科技的作用，这是企业必须面对和解决的问题。

从规则上看，监管规则不明晰的风险，容易在问题出现时，被监管机构或消费者将操作风险、信用风险等转化为合规风险。在监管压力下，国内金融企业也在尝试合规的科技化，包括规则数字化，将外部监管规则和内部规章“翻译”成数字协议；监测自动化，运用模型自动采集，实时预警；风险计量化，数据信息交叉验证，将各类合规风险定量定性描述；报告可视化，通过对数据的清洗、标记、分析和整合，动态展示风险；管理系统化，通过平台建设，实现合规风险信息的线上推送和反馈；处置智能化，将人工检核替代为机控，完成干预、追踪和整改等环节。

一些先行者，以数据驱动经营，在一定程度上规避了以上的缺陷，成为行业标杆和市场佼佼者。本研究遴选转型发展的代表性企业P集团，来探讨科技创新是如何重新塑造金融企业金融竞争力也正是基于此。

三、P集团运用金融科技实现创新发展的经验

在国内金融企业中，P集团是头一批在本世纪初就开始实施“金融+科技”战略的企业，虽然这其中也有携科技基因诞生的微众银行、网商银行等新型金融企业，但就效果及影响力而言，以P集团最为成功且具有借鉴意义。

P集团以其对“科技引领金融”的洞察，率先开启对金融科技的战略投入与研究创新，推行“金融+科技”跨界发展模式。P集团科技板块业务（以下简称“P科技”）通过对核心基础技术的自主研发，并结合金融服务场景进行持续的科技创新，不断突破金融服务边界，以“对内赋能、对外输出”的科技实力形成新的增长引擎。2020年集团互联网金融服务用户数达5.98亿，App用户5.45亿[16]。

P集团的成长之路虽有其自身的资源和基因特色，但P集团能从一家地方性保险公司成长为国内一流的科技型综合金融集团，其以P科技为基础的金融创新居功至伟。

（一）P科技发展历程与现状简介

1. P科技转型与创新发展历程。P科技的发展进程，就是紧跟P集团战略发展步伐，沿着“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”的路径演化，主要划分为以下几个阶段（如表3）：

P科技的迭代，是科技从后台工具逐步升级成为战略主线的过程，其商业模式也随之经历了从“互联网金融”到“金融科技”再到“基础科技+场景生态”的演变[17]。

（1）科技1.0阶段-打基础、搭平台、促集中。2002年至2013年，P科技整合保险、银行、投资三大传统金融支柱业务的数据，通过信息化、流程化改造，把分散的业务板块整合到统一的基础技术平台，使P集团在客户资源共享、客户服务流程标准化、后台运作规范方面有了系统化的技术支持，实现了集团综合金融服务的初始战略目标。

（2）科技2.0阶段-研技术、融流程、促转型。2013年至2018年，P科技应用人工智能、人脸识别、区块链等科技手段，完成了集团全渠道商业模式的转型，实现了“以用户为中心”的观念转变和“端到端AI技术”变革，全面对获客、服务、风控等金融主业全流程赋能。

（3）科技3.0阶段-输技术、扩生态、促开放。2018年至今，P科技计划将服务平台从内生式发展向外延赋能的服务平台转变，服务于集团新的战略，即一个定位（科技型个人金融生活服务集团）、两个聚焦（大金融资产与大医疗健康）、五大生态圈（金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市），并通过其核心基础科技（智能识别、人工智能、云计算、区块链等）促进场景融合，从而不断突破传统金融服务边界[17]。

2. P科技发展水平与现状

（1）掌控多项科技专利，形成领先科技优势。发展至今，P科技在智能认知、区块链技术等方面处于行业领先地位，同时在云计算和人工智能等方面形成了核心科技优势，在金融科技和数字医疗科技领域掌控多项自主知识产权。截至2020年，P科技专利申请总量达31412项，位居国际金融企业前列，其中上述两个领域的专利申请数分别位居全球第一和第二位[16]。

（2）建立专业科研组织，拥有高精尖人才队伍。目前P集团成立了人工智能、金融科技、医疗科技、智慧城市、区块链、云计算、宏观经济、生物医药等8大研究院，拥有57个实验室，3700位科学家、3.5万名研发人员、11万名科技从业人员组成的科研队伍，为集团进行基础科技研发及应用科技创新试验提供了强有力的保障[18]。

（3）成功转型为“服务型科技公司”。P集团由综合金融服务集团向服务型科技公司转变，科技赋能帮助集团不断突破经营边界，也使集团业务有了新的发展方向。

（二）P科技创新应用成功案例分析

通过对科技成果的孵化，P集团诞生了陆金所、金融壹账通、P好医生、P医保科技、P智慧城市等金融解决方案，为集团业务提供了更丰富的场景和更大的价值。

1. “金融+科技”能力输出之“金融壹账通”。金融壹账通（如图1）是P集团面向金融企业的商业科技云服务平台，为金融企业提供数据管理、智慧经营、云计算等底层技术服务，并通过模块化组合提供定制化的“科技+业务”解决方案，覆盖营销获客、客户服务、风险管理等方面，帮助客户提升经营质效、降低成本和风险、促进数字化转型。截至2020年底，服务对象覆盖国内100%的大型银行、98%的城商行、47%的寿险公司和64%的产险公司，并通过这些机构触达数以亿计的终端客户[16]。

2. “科技赋能生态、生态赋能金融”之医疗健康生态圈。医疗健康板块是P集团“金融+生态”模式趋于成熟的体现。P集团通过该生态圈，为其金融板块的交叉销售提供了优质且可持续发展的客户资源。更重要的是，生态圈内的各种高频互动场景（线上问诊、线下门诊、体检、购药等）所产生的客户流量数据，使得P集团可以运用大数据动态了解客户，对客户进行精准画像，智能生成产品、把握接触时机并提供服务，实现金融业务交叉迁徙，达到生态反哺金融的目的。

3. P科技创新大集成之“P智慧城市”。P智慧城市“以城市为服务对象”，是P集团解决方案的集大成者，是“生态之上的生态”。P集团在已搭建的生态圈服务平台基础上，构建了“1+N”平台体系，涵盖智慧财政、智慧政务、智慧交通、智慧生活、智慧海关等多个领域，并根据城市治理的需要，不断拓展至更多领域，对“金融+生态”战略实施的探索已进入“深水区”[19]。

（三）P科技与创新发展成功要因分析

1. 打造自主核心科技硬实力，构筑科技“护城河”。P集团能形成“金融+科技”双驱动能及跨界竞争优势，源于其拥有自主知识产权及应用科技产品。

（1）坚持长期投入，持续打造核心科技实力。P集团通过长期巨额的科技研发投入，逐步打造了智能认知、人工智能、云计算、区块链四大领先核心技术，为后续生态圈建设发挥赋能作用及维持竞争优势。

（2）根据生态布局，重点发展前沿应用科技。P集团的战略发展目标定位为“个人金融生活服务提供商”，聚焦于和个人金融生活密切关联的“大金融资产”与“大医疗健康”两大产业，进而布局“金融服务、医疗健康”等生态圈[20]。因此，科技投入均围绕“服务主业”和“输出科技”这两个目标，重点发展能有效赋能生态圈的核心科技，为集团打造增长新引擎。

2. 应用创新融合机制软实力，形成综合竞争优势。P集团通过融合，做到了比传统金融企业更具科技实力、比专业科技公司更精通金融的跨界竞争优势。

（1）树立创新融合的企业文化精神。“在创新中求发展”是P集团文化的精髓概括，P集团的发展历史，是不断探索创新、打破原有边界、开拓新空间的进程。P集团始终倡导金融和科技的融合，科技应用程度是各业务板块的重要考核指标，业务团队也配备了高比例的科技研发人员。这样的创新模式促进了业务与科技力量的共生式发展。

（2）构建有利于融合创新的专业组织架构。在科技板块中，集团层面的“科技会”是最高决策组织，主要进行决策和规划；研究院及子公司主要负责对基础科技的研发，成果在集团内共享；创新实验室将科技成果通过平台对外输出，形成规模后便注册成立子公司，进行独立经营和运作盈利。这种“多创新平台”的开放性结构，具有一定的“此落彼起”容错性作用，更有利于创新发展。

（3）建立良好的科技人才梯队培养机制。P集团在高端人才方面竭力引进前沿科技领域的国际顶尖专家；中端人才则主要是来自海内外知名高校的毕业生；基层IT工程师以技术水平为考核的硬性指标。

3. 构建科技赋能生态，生态反哺金融的良性循环模式。P集团通过输出科技能力拓展重点行业生态圈，将各圈内用户流量数据导流至金融产品的对口销售及交叉销售，形成科技赋能生态、生态反哺金融的良性循环。

（1）依托科技平台输出服务能力、建造生态圈，实现“科技赋能生态”。P集团依托科技平台输出各业务领域的技术解决方案和专业服务能力，提升用户体验，以此不断拓展产业链上新接入平台，最后形成具有用户粘性的产业生态圈，并获取巨量客户数据资源，实现科技赋能生态。

（2）通过用户流量导引、反哺金融主业，实现“生态赋能金融”。P集团建造生态圈的最终目的，是将生态圈巨量用户数据资源，通过大数据技术分析，有效地导流进行金融产品销售，将流量转化为收入，从而实现生态赋能金融。

四、P集团案例对金融企业运用科技实现创新的启示

先行者的蝶变，揭示科技可以给企业的价值带来飞跃式的提升。国内其他金融企业与先行者在组织架构、资源优势、发展路径上虽然存在诸多差异，但在金融科技应用及发展策略方面仍有相近之处。

他山之石，可以攻玉。P集团通过科技赋能主业，并进行技术输出打造生态圈的经验，科技的发展路径和方式方法，以及科技和金融相融合的创新模式与机制，为同业科技运用提供了一条可借鉴之路。

（一）思想认知的革命

在新世纪伊始，P集团就已经认识到科技赋能金融企业是大势所趋。随着P集团业务的不断发展，P集团更加意识到，金融企业必须深刻认知数字化是一场决策革命驱动的工业革命和产业革命，同时更是生存之路。科技融入金融后，传统业务将逐渐被取代，以“平台+场景+数据”为代表的新金融日益成为主流，竞争模式和核心要素发生天翻地覆的变化。金融科技利用算法解决获客、触达、场景建设、快速反应等，催生出新的模式、新的应用、新的流程和新的产品，服务的深度和广度进一步加深。

但金融企业的本质仍是经营风险的能力，科技的融合也要防范另一个认知误区，即科技本身也蕴含巨大风险。科技可以部分解决信息不对称问题，但改变不了金融的功能属性和风险属性。如果技术在金融领域运用不当，很容易形成金融风险和技术风险的叠加，比如微众银行2020年损失15亿的“蛋壳事件”就是教训[21]。

（二）科技战略的规划

P集团“金融+科技”“金融+生态”“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”的三部曲，每一个阶段实际上就是对上一步战略的深化和重新认识，始终跟随时代的脚步一起成长。最为人称道的是，在延续20年的转型中，其纵横金融的方向、国际领先的志向一以贯之，单论战略的延续和定力，已足以让同业认同。

面对急剧变化的行业生态格局，转型金融企业必须有金融科技战略规划，来服务转型和未来竞争需要。选择正确、清晰的战略无疑是必要的，是“率先吃螃蟹”还是“后进搭便车”，前者能“抢占先发优势”，但试错成本较高；后者可“享受行业红利”，但机会成本较高。金融科技不是简单工具，更应该是长期战略的核心所在。

（三）组织架构的改造

组织架构可以说是企业应对外部市场竞争的姿态，决定着这家金融企业整体的组织能力，它从业务流程中来，为战略而生，为赢取市场、获得重生而服务。梳理P集团的组织架构，从来不是死水微澜，每一次战略的转移，全集团各层级组织架构都会进行大的调整。这种因需而变的策略，有助于及时扫除战略执行中的障碍。

传统金融企业条线化的组织架构，设计初衷是以调整效率达到制衡。各条线部门拥兵自重，内耗严重；层级过多，指令上传下达信息失真，决策效率低下，也让决策者远离市场，官僚主义作风严重；“烟囱式”的架构，各部门眼睛“向上”，看上级指令运作。这种架构与金融科技高效率的要求背道而驰。

因此，要适应科技冲击，就必须对组织架构进行脱胎换骨的改造，重新构建服务流程、业务协同架构，推动人和科技的一体融合。兵无常势，水无常形，要适应内外部环境的变化，运作有效的架构才是应对挑战的关键。

（四）企业文化的培育

企业的竞争，核心是文化的竞争。P集团低调而不封闭、崇尚赛马制的“狼文化”，一直闻名于业界，始终保持着队伍的活力。当然，P集团的成功，不只靠拼命向前的“狼性”，还有“容错”度。这种“狼性执行力+容错创新”机制的有效性已经在P集团转型过程中得到证明。

（五）一体化平台的建设

从2002年开始，P集团就开始整合集团内所有IT平台，打破各板块之间的数据孤岛，按照中央厨房的设计思路建设集团全国后援管理中心项目。2006年第一期实现全国3000多个分支机构的后台数据中心集中统一到后援管理平台；2009年第二期实现对年金、证券、信托及银行的后台、“产、寿、养”数据整合；2012年第三期完成对前中后台剥离，实现了服务标准化、客户资源共享、后台统一服务模式。后援管理中心真正成为集团的金融“心脏”，这一过程对集团无疑是一次“信息革命”。有了平台的支撑，前端只负责接触到店客户、采购需求，非面对面的服务都集中到后台，业务的融合和协同在前后台同时进行。

P集团逻辑整合后的后援中心，启示后来者在构建数据集中模式时，首先要面向前台打造科创应用平台，找准核心技术与前台板块的契合点；其次，要以业务、数据和技术中台作为驱动；最后，要在后台打造科创孵化平台，拓展科创成果转化路径，促进孵化成果落地见效[22]。因为，只有集中才能打破数据供应不够快、内容不够准、用数不方便以及数据能力重复建设等通病。

（六）持续危机感的保持

P科技战略背后的根源在于强烈的危机感与紧迫感。集团董事长曾经连续五年在年度干部大会上发表《我们别无选择》的演讲[23]。金融科技时代下，金融业的竞争已经从流量竞争、资本竞争转向技术竞争和生态竞争，竞争的特色是“赢者通吃”。传统金融企业在入侵者攻击面前，疲态尽露。逆水行舟，不进则退，要想在未来激烈的竞争中立于不败之地，运用金融科技转型已成为必然的选择。

（七）资源的持续投入和耐心

“九层之台，起于累土”，科技成为P集团的发展引擎，背后离不开巨额的投入。P集团过去10年，已累计投入500多亿元用于科技研发。未来10年，P集团还将持续把营收的1％投入科研体系，预计达千亿元[16]。科技投入和创新技术成果，对金融业务的赋能作用，尤其是在成本的降低、效率的提高上有着无可比拟的优势，只要保持耐心、保持持续迭代能力，企业在将来的发展将不可限量。

（八）构建新型的客户关系

P集团通过“数字+技术”改变了金融服务的逻辑和方式，通过搭平台、建生态，实现客户连接、为客户赋能，获得可持续发展的数据及客户资源，形成完全不同于以往的客户关系，从而达到多方共赢的目标。

传统金融企业客户关系以信贷、结算为核心，服务手段单一，以标准化产品为中心，大家在一个赛道上竞争，难以提供智能、精准、个性化的服务，客户整体粘度低、活跃度低，产品覆盖度低。而生意模式发生变化，关系自然会变。在数字经济时代下，如何构建新型客户关系，考验每一个转型中的金融企业。

（九）符合自身的需求

P集团的成功，虽然给金融行业注入了一剂强心剂，但从行业现状看，我国金融企业践行金融科技，大部分还停留在搭建在线平台的阶段，利用互联网或者移动终端来实现资产端、交易端、支付端、资金端的互联互通，本质上只是对传统金融渠道的升级。金融与科技的融合更多是要融合企业自身的文化属性，从企业自身出发才能实现真正的科技赋能与创新。

　　　　　　　　

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[责任编辑：汪智力]

Opportunities, Problems and Countermeasures for Financial Enterprises to Use Technology to Realize Innovation and Development

—— Take P Group as an example

YU Yaru, LI Chungen

Abstract: Finance is the core of modern economy. To achieve the integration of “finance + technology”, firstly, it is necessary to form a unified ideological understanding, not only to have a sense of crisis, but also to have the patience of long-term continuous investment; secondly, the company must have long-term and reasonable scientific and technological strategic planning, and must have a good understanding of the corporate culture. , Organizational structure, integrated platform, etc. to rebuild technology-oriented, and find a model and path that meets their own development needs.

Keywords: FinTech; financial enterprises; commercial banks; traditional financial services; smart cities; financial services

[作者简介] 虞雅如（2000-），女，广东深圳人，江西财经大学国际学院本科生，英国南安普顿大学Faculty of Social Science Ec&Fin专业学生；李春根（1975-），男，江西抚州人，江西财经大学党委常委、副校长，教授，博士生导师、博士后合作导师，经济学博士，主要从事公共经济与社会保障研究。