[摘    要] 组织的健康发展离不开和谐的内部关系，而上下级领导关系是组织中最基本的关系之一。S组织内部之所以出现上下级不和谐关系，原因在于组织内部普遍存在着各种复杂关系，且这些关系会严密交织构成一张复杂的关系网。从公平视角来看，组织中广泛存在着的上下级领导关系不和谐，主要表现为：领导飞扬跋扈下属缺乏组织认同、被领导者阳奉阴违挑肥拣瘦、上下之间离心离德交易盛行和组织文化败坏、赏罚不分四个方面。要解决这些不和谐因素带来的影响，组织可以通过建构公平竞争风清气正的组织文化和亲近随和尊重员工的领导形象，并辅以赏罚分明以赏为主的激励机制和民主管理能上能下的用人机制，疏解上下级之间的不和谐。

[关键词] 组织；上下级关系；领导关系改善；被信任感；对上级信任；对下属认同

[中图分类号] C933  [文献标识码] A  [文章编号] 1002-8129（2020）07-0060-07

一、由S组织大量员工离职引发的公平问题的思考

　　S组织是一家成立于本世纪初的民营组织，利用中国改革开放最前沿的有利时机，获得了较快发展，组织规模迅速由小变大。2018年提出战略转型，开始了由大到强的艰难转变，为配合战略需要2018年大规模招聘人员充实到组织生产一线。该组织为稳定员工队伍，要求新入职人员签订10年的长期合同，并附以高达八九万元的提前离职违约赔偿金以及人事档案到位的要求，否则不予聘用。人员到位后由于存在个别人员工作量不饱满的现象，该组织2019年初又提出了辞退和调换岗位计划，造成50余人在几乎没有任何公平程序保障的情况下面临被辞退或接受组织安排调换工种的“被动选择”，包括当年和其后一年多时间里，相继有多位员工选择离职，使组织人力资源供给状况快速恶化，组织面临着人员紧张甚至难以满足一线工作需要的困境，只能通过硬压任务才能保证组织正常运转，这在很大程度上影响了组织的领导形象、领导与员工关系和组织战略的实施进程。

　　组织内员工离职的原因有很多，其中很重要的一项就是在工作中受到了周围、尤其是来自领导的不公平对待，包括不能与领导者和谐相处、同等条件下没获得提拔或晋升、成长中受到了其他不公平或者歧视性对待，等等。而在员工离职的原因中客观上受到了不公平对待或主观认为受到了不公对待占了较大比重。首先，在上面案例中虽然其后大量人员的流失有其他原因，但组织对富余人员情况的判断与员工的认知是大相径庭的，参考同类组织纳入计算的工作量如果都能予以合理计算，其实各部门不一定存在“富余人员”，即使这些“被强迫分流”的人员如果合理算上本职工作的劳动可能都还超额完成任务的情况下，被分流人员难免会有受到“不公平”对待的认知；其次，有部门在执行该安排时存在较大主观随意性，甚至存在武断的“一刀切”现象，难以做到让人心服口服、心平气和地走人，被分流人员的合理诉求没有给予合理考量并作出积极回应，在一些人员心目中烙下了“不公平”的阴影；再次，因为人员受专业知识限制或不同工种间职称晋级、职务晋升、工资待遇、办公环境等配套措施缺乏，导致包括组织其他人员在内出现一定程度的心理恐慌和组织有“有事钟无艳、无事夏迎春”之嫌而难以公平服众，并使该组织内部的信任体系出现“人设崩塌”的连锁反应，大量人员出现一定程度的“对组织失望”情绪，产生“此处不是久留之地”的消极心理，积极寻找其他工作机会早走，不希望发生在别人身上的“不公平”出现在自己身上才被动地离开；最后，该组织在员工离职时各种刁难、故设障碍、强调员工违约赔偿、卡滞人事档案，导致简单的离职手续数月都难以办完，个别离职员工难以忍受这种“不公平”不得不与组织对簿公堂。由此看来，从过程的不公平到结果的不公平，这些都对组织成员与组织的关系造成了极大的负面影响。

　　组织内部存在着各种复杂关系，这些关系严密交织构成了一张复杂的关系网，处在网中的组织成员毫无例外都期望获得公平对待，在公平愉悦的环境下工作成为了绝大多数组织成员的愿望之一。但现实却是很多组织都面临着组织内不公平问题的长期困扰，虽然很多组织领导者也希望解决组织的不公平问题，来构建和谐而公平的领导关系，但大量组织都是投入了大量资源却成效甚微，公平问题始终难以得到很好的解决，甚至在有些组织中因公平问题导致的“不公平”现象有愈演愈烈的趋势，直接影响到组织战略目标的实现和组织的健康长期发展。公平问题事关组织士气和资源的配置，也严重影响组织内部门、人员之间协调和配合，如果任由不公平氛围蔓延发展，必然会严重影响组织的未来发展。

　　任何组织成员都希望在领导关系和谐的组织中工作，许多组织的领导者也很清楚和谐领导关系对组织发展的重要性，上下级领导不但影响到组织“凝聚力和战斗力的强弱”[1]，而且也关系到组织的外在形象和组织发展，是组织高层领导者领导力强弱的具体体现之一。虽有领导者大力推动，希望把构建和谐领导关系提升到组织战略的高度，但令领导者尴尬的是组织内领导关系往往仍很难用“满意”形容。

二、组织中上下级领导关系不和谐的表现

　　组织的健康发展离不开组织和谐的内部关系，而上下级领导关系是组织中最基本的关系之一。一些组织内一盘散沙、内斗内行、内耗严重、经营业绩差、组织成员缺乏认同感、没有忠诚度，累积到一定程度必然导致组织走向衰亡，而导致组织衰亡的深层次原因往往就是组织中不和谐的上下级领导关系。组织中上下级领导关系不和谐的具体表现可能千差万别，但归纳起来主要有以下四个方面：

　　（一）领导者飞扬跋扈、下属缺乏组织认同感

　　处于主导地位的领导者飞扬跋扈，被领导者得不到必要尊重。一些领导者工作作风简单粗暴，不顾及下属的心理感受，即便对下属的工作批评是客观而中肯的，也会因为领导者的态度、行为方式不佳而让下属难以接受。非打即骂、不顾及下属感受“见面即削”或明嘲暗讽的领导模式必然导致下属对领导者的批评作出更消极的回应，消极情绪累积到一定程度下属对领导者难免会产生失望心理。这样不但不利于工作的顺利开展，反而有可能产生强烈的抵触心理，导致更差的工作业绩，形成不和谐的上下级关系。领导者和被领导者互相把工作业绩不好的原因归于对方，导致工作中相互扯皮、抱怨、指责和掣肘，又会进一步加剧上下级关系的僵化。特别是个别领导只知一味地抱怨员工不忠诚，下属“对不起自己”，却不能换位思考“自己是否创设了让他们忠诚的条件和氛围”。因为，如果没有忠诚员工利益的领导怎么会有忠诚领导的员工呢？

　　领导在职一天就充分享受职位带来的权力，如果丝毫不顾忌组织长远发展对和谐领导关系的要求，被领导者就会因得不到领导者的必要尊重，对工作、对组织失去信心，对组织的认同度就必然低，在没有更好的选择仅为获得一份工作养家糊口的情况下，根本就不会有工作积极性，更不可能创造性地开展工作，往往是“抱着条件具备就干点，条件不具备就等条件”的心态对待工作，工作业绩不可能好，待遇也不会高，下属甚至以在某组织工作为耻，对组织的忠诚度也就更无从谈起。

　　（二）被领导者阳奉阴违、挑肥拣瘦

　　一些领导认为被领导者位卑言轻而不用考虑他们的合理意见和诉求，在分配工作时对“圈内人”给予难度小而容易获利的工作，把吃力不讨好的工作分配给自己不喜欢、不尊重自己的“问题员工”。在工作期间如果下属需要帮助，对自己喜欢的员工倾力相助，对被认为是问题员工的“请求支援”却以各种借口不予理睬，任其自生自灭。一项工作结束后对自己喜欢的下属哪怕是“鸡毛蒜皮”的工作也高度评价，不仅开报告会介绍成功经验，还夸大言辞上报请功忙得不亦乐乎；而对于自己不喜欢的员工，哪怕再大的功劳也视若罔闻、轻描淡写、一笑而过。因此，下属都会跟风在领导分配工作时挑肥拣瘦，得不到希望的工作时就“只见口号、不见行动”。

　　诚然每一位领导者都希望自己的下属严格遵守命令，“像对待军事命令一样对待自己的工作安排”，但不满意工作安排的员工往往早已丧失了积极对待工作的热情，毫不关心工作的进程和效果，只关注没做好工作的客观“借口”和自己积极工作的“嘴上努力”，对待工作其实就是“阳奉阴违”。如果领导者在分配工作时能够更好地考虑工作和人员的匹配，尽量做到“用人所长、避其所短”，把能否做到“将士用命”当做判断组织内领导关系好坏的标志；另外，下属阳奉阴违、对工作挑肥拣瘦也从侧面反映出组织存在严重的激励问题，在领导关系中缺乏激励或负激励盛行必然侵蚀正常的领导关系，导致组织内领导状况的恶化。

　　（三）上下关系离心离德、交易盛行

　　因为领导关系不和谐，甚至上下级领导关系的恶化，必然导致双方难以互信，整体不信任的上下级领导关系导致领导者对被自己认为是“圈内人和自己人”的少数下属更加信赖和倚重，对被自己划为“圈外人”的则缺乏信任。这样组织内就形成了少数可信赖和多数不可信赖的两个部分。占成员多数的不被信赖的人与领导者就会离心离德，领导者感觉这些人用起来不能“得心应手”，下属却认为认真完成领导交代任务“心里委屈”，因为他们认为即便将工作完成得再好，自己在领导心目中也难有“一定位置”，仍然处于“有事钟无艳、无事夏迎春”的尴尬地位，最后导致“事干了”功劳却是别人的。双方心里的芥蒂始终难以释怀，没有信赖为基础的双方必然是“离心离德”的上下级关系。

　　但不可否认的是，领导意味着资源，事关人事晋升、工资待遇提升等经济利益和精神荣誉，而这又是一个人生存于社会必不可少的资源，怎样才能更好地得到这些资源，就需要拉近自己与领导的距离，这也是“圈子文化”形成的重要原因之一。一些人竭力想把自己从“圈外人”变成为领导者的“圈内人”，而进入“领导者圈子”的有效办法就是利益输送，给领导者“好处”或替领导者干“私活”以换取领导者在工资提升、职务晋升等方面给予更多的“照顾”，导致组织在利益分配上不是以对组织贡献的大小为依据，而是以和领导关系亲疏为依据的标准盛行。领导者与下属之间维系良好关系的标准不是以工作为核心，而是看你为领导带来了什么“利益”及利益的大小，其实二者之间维系关系的粘合剂是“交易”，把上下级领导关系彻头彻尾地变成了一场交易。

　　（四）组织文化败坏、赏罚不公

　　领导关系不和谐体现在组织文化层面上就是风气不正、歪风盛行，从本质上讲组织文化就是用来规范组织成员的价值观与行为方式的，但上下级不和谐的领导关系直接破坏了维系良好组织文化的基本条件，使组织文化的价值导向和行为规范功能近乎失效。因为没有健康的组织文化规范的组织必然难以得到良好发展，不以工作业绩为导向的错误引导，组织业绩也必然难有起色，缺乏绩效的组织的竞争力可想而知也不会好到哪里去！究其原因，上下级不和谐的领导关系直接破坏了组织存在的基础。组织文化是具有相对稳定性的，一旦遭到破坏再想重建需要的时间和经济成本都会大大提高，这样会使企业组织或是政治组织面临着“积重难返”的问题。组织领导文化的蜕变也正是一个组织走向衰亡的开始，发展到一定程度时即便是想“拨乱反正”改变组织命运，这个组织往往还是会不可避免地一路下滑走向衰亡。

　　组织文化中表现为价值导向部分的提倡与禁止，其落实为组织的制度安排最重要的就是奖与罚。一个组织如果奖罚不公是不可能维系良好领导关系的，“干好干坏一个样”谁还愿意花费更多时间和精力去追求卓越？工作也都会捡容易的做，难度大的工作谁都不愿意沾，也就会出现对工作“挑肥拣瘦”。有些组织为节约资源，很少或者干脆不奖励。而在督促下属干好工作上，过度依赖各种处罚，即干好了不奖，干不好就罚，并且处罚的力度还很大，一旦有员工触犯了哪怕“鸡毛蒜皮小事”的规定就等于“一年白干”。不可否认短期内重处罚有利于改善组织业绩，但长期高度紧张的工作压力，只能让员工更关注避责。“不求有功但求无过”心理下的职工不可能创造出优秀的业绩，相反还会增加对工作监督调查取证的成本，不利于上下级和谐领导关系的塑造。另外一旦员工有更好的工作机会，哪怕是比现有工资低的工作都可能会主动跳槽，留不住优秀员工，进而危及到组织未来的竞争力，实属得不偿失。

三、改善上下级领导关系的对策

不和谐领导关系产生的具体原因可能千差万别各不相同，但深层次的原因却是认为自己受到了不公平对待，既包括被领导者受到了不公平对待的客观事实并通过作用于主观感受产生的不公平对待，也包括虽客观上没有受到不公平的事实但主观上却认为自己受到了不公平对待，并把这种主观上的错觉当成了“不公平对待的客观事实”。由此来看造成不公平的客观事实只是产生不公平的原因之一，哪怕没有受到不公平对待，也会因为沟通不畅、文化差异、主观认知等原因生成“不公平对待主观感受”，只要被领导者主观上认为自己受到了不公平对待，并把这种不公平当成“客观事实”，就可能产生不满、抱怨与隔阂，从而侵蚀正常的上下级领导关系，导致领导关系的不和谐。因此通过一定的途径或方法让被领导者不产生“不公平感”就能有效提升领导关系的和谐度，形成融洽的上下级领导关系。改善并提高上下级领导关系和谐度主要有两个方法：一是通过消除上下级领导关系中的不公平事实来消除不公平感的产生；二是直接阻止不公平感的产生。两种方法虽然对消除组织成员的“不公平感”都很有效，但治本之策还是通过消除组织内不公平事实的产生。如果不公平事实大量产生而硬性地直接阻断“不公平感”，效果肯定是“事倍功半”；改善组织上下级不和谐领导关系除了要用“有利于组织长期健康发展”的正确理念统帅各项领导工作、让组织内借各种理由行不公平之实的现象都服从于组织发展的公平正义、大力培植组织的“浩然正气”并用“正气”理顺组织内不和谐的上下级领导关系之外，还应做好以下四个方面的工作来消除组织内上下级关系中不公平现象的产生，达到改善上下级领导关系的目的。

　  （一）倡导并构建公平竞争、风清气正的组织文化

　　组织文化的创建或变革往往是和组织内的“英雄式和变革型领导者”的长期大力倡导和坚持分不开的，组织文化一旦形成就具有相对稳定性，因此当一种组织文化因为领导者的关注或忽略而恶化时，要改变组织文化不断恶化的趋势是需要强有力的变革领导者有策略地推进的，否则极易因遇到较大阻力而失败。一种新型组织文化的建立必须由高层领导者大力倡导并以身作则，通过塑造生存环境压力、自己以身作则、树立典型榜样、大力奖励坚定的价值导向者而获得成功。

　　高层领导者应从自身做起公平对待各级下属，树立自己的公平形象，并为自认为受到不公平对待的下属主持公道，对特别典型的不能公平对待下属的领导者予以一定的劝诫；对靠交易晋升、提拔、获得经济利益或荣誉的一旦发现不但要严肃处理涉及到的领导者，而且要对相关受益者严肃惩戒，甚至移交司法处理。组织高层领导者要以身作则，尽己所能营造风清气正的组织领导环境，也可以充分利用领导信箱等措施，打通高层领导者与平时没有机会当面反映问题的下属之间的垂直沟通渠道；客观公正地处理下属反映的不公平问题，尤其是涉及高层领导的亲信、子女家人等“身边人”不能公平对待员工的事件更要做出积极的回应，这样不但有利于在组织内更好地树立“公平合理”的组织氛围，更能督促更多的领导者营建公平对待下属的融洽氛围。

（二）建构亲近随和、尊重员工的领导形象

在传统领导模式中领导者为树立自身威信在下属面前往往以非常严肃的形象示人，由于上下级领导关系的存在，领导者的严肃必然带来被领导者严肃，被领导者也有“与领导走得太近会让别人说闲话、言多必失”[2]的担心和疑虑。因此领导者与被领导者之间除了工作需要很少有沟通机会，在保持适当距离对双方都有利的“领导哲学”的影响下，下属也不愿意和领导有过多工作之外的沟通，以免影响自己在领导心中的形象；另外，客观上领导者也常因工作事务繁杂等情况很难对一般下属有过多了解的时间和精力，双方这种相互戒备的心理使双方都徘徊在对方的“心门之外”，很难进行卓有成效的沟通。

当下受过良好教育的新生代员工进入组织后，他们更崇尚平等和公平，为吸引并留住优秀人才，也迫切需要组织高层领导者对领导方式做出改变。而这些新生代员工走上领导岗位后，他们更愿意把平等和公平理念融入工作中，认为亲近随和的工作作风有利于提高下属的满意度和工作效率。另外尊重员工和民主融洽的工作氛围更有利于形成良好而愉悦的上下级领导关系，同时无论随和还是尊重都更有利于增强组织的凝聚力和忠诚度，也更有利于组织的长远发展，甚至有的领导者认为和谐的上下级领导关系是环境薪酬的重要组成部分，上下级领导者关系和谐也可以有效缓解下属的工作压力和职业焦虑，在和谐的环境下工作等于额外获得了“愉悦”的报酬，提高了下属的满意度和忠诚度。

（三）建构赏罚分明、以赏为主的激励机制

　　虽然企业组织不需要像军事组织一样强调铁的纪律，但在激烈竞争的经济组织中对纪律同样有着较高的要求，高效激励、调动下属的工作积极性始终都是组织需要面对的最头疼的问题。一些企业组织既想经济上省钱，又想让组织成员遵守制度安排，就建立了以惩罚为主的制度体系，“做好了是本分，做不好就受罚”是这种奖罚制度的真实写照，人都不想受罚，但做好了也没奖励，这让被领导者满足于只要不受罚就好。一旦下属“无故”被罚必然导致其工作积极性大受打击，甚至因对该组织失望而离职的情况大量出现，严重的还会导致组织熟悉业务的人才流失，其工作效率就可想而知了。

组织应该建构以奖为主、公平竞争的激励机制。公平是奖励激励的必要前提，一定要避免组织花费了巨额资金用于奖励反而因不公平导致“所奖非人”，不但没有起到应有的激励效果，反而破坏了健康的组织文化，导致资金和荣誉都流进了“关系圈”寒了“圈外人”的心。奖以及奖的幅度必须以工作难易程度或为组织作出的贡献大小作为依据；同样，罚以及罚的程度也必须以其工作给组织带来的损失为依据，避免出现任意夸大或贬低领导者按照和自己关系好坏为依据的“不公平”现象的发生。

（四）建构民主管理、能上能下的用人机制

很多组织的领导者倾向于建构相对集权的领导模式，集权领导模式毫无疑问有诸如高效决策、便于领导、权责清晰等有利的方面。从领导者个人角度来看其之所以推崇集权领导模式是因为高高在上大权在握的成就感。在一些领导看来推行民主领导模式带来的事业成功、成就虽可以归属于自己，但对崇尚权力的领导而言仍不可避免地会认为业绩是大家的，难以满足权力、成就对这些领导者带来的冲击感，能走上主要领导岗位的领导者——按照美国管理学家大卫·麦克莱兰(David C.McCleland)提出的三种需求理论——很多都是成就型和权力型相结合型的人，通过亲自决策、执行、监督，参与整个领导过程，这是成就需求的满足；通过对资源分配、发号施令、专断控权等满足权力的需求，是不喜欢与其他人分享权力。

但是集权领导模式的成功往往对领导者的素质有着太高要求，否则很难保证组织的健康发展，适度民主模式其实是一种实现权力分享与集思广益相结合的“双赢模式”。在民主模式下领导者的行为也是受到监督的，并且民主体制下领导者工作业绩好可以不断地获得提拔，业绩不好也应该能上能下，在能上能下规则下领导者对下属的态度会有明显的改善，当然也有利于选拔到更优秀的人才，更有利于组织的长远发展，能上能下体制下个别不能公平对待下属的领导者也需要考虑“今天你是他领导，明天他可能是你领导”，需要考量用“平常心”对待自己的领导地位和权力使用，注意规范自己领导行为的公平性，需要充分考量是否会在被领导者心中产生“不公平感”。因此民主领导模式和能上能下的用人机制既有利于组织的长远发展，又有利于构建组织内和谐的领导关系，是一种有效消除不公平领导关系、建构和谐领导关系的制度选择。

四、总结

　　随着社会的发展，现代企业组织呈现结构扁平化趋势，组织内信任显得更加重要[3]。信任不仅是组织高效运作的保障,也是组织正常运行的基础。按照公平视角组织中上下级领导关系不和谐的表现来看，其主要体现在领导飞扬跋扈下属缺乏组织认同、被领导者阳奉阴违挑肥拣瘦、上下关系离心离德交易盛行和组织文化败坏赏罚不分四个方面。相应地，组织完全可以用积极的方式有效改善组织内的上下级领导关系，通过建构公平竞争风清气正的组织文化和亲近随和尊重员工的领导形象，并辅以赏罚分明以赏为主的激励机制和民主管理模式能上能下的用人机制，来疏解上下级关系间的不和谐。

[参考文献]

[1]  廖和平,王克喜,杨柳.地方政府部门正副职领导和谐关系构建的影响因素及改善对策[J].中国行政管理,2015,(5).

[2]  贾冀南,杨丽倩.领导与新生代员工构建和谐上下级关系的策略[J].领导科学,2016,(4).

[3]  祁顺生,贺宏卿.组织内信任的影响因素[J].心理科学进展,2006,(6).

[责任编辑：汪智力]

The Performance of Disharmony between Leaders and Subordinates in the Perspective of Justice and Improving Countermeasures

ZHANG Junxian

Abstract: The healthy development of an organization is inseparable from a harmonious internal relationship, and the leadership relationship is one of the most basic relationships in an organization. The reason why there is a discordant relationship between the upper and lower levels in the S organization is that there are various complex relationships within the organization, and these relationships will be closely intertwined to form a complex network of relationships. From a fair point of view, there is a discordant relationship between the superior and the subordinate leaders in the organization, which is mainly manifested in the lack of organizational identity of the leaders and the subordinates, the fact that the leader is Yang Fengyin, who opposes the selection of fat and thin, the centrifugal separation between the upper and lower sides, the prevalence of decentralized trading and the corruption of the organizational culture, and the reward and punishment. Four aspects. To address the impact of these discordant factors, organizations can build an organizational culture of fair competition and integrity, closeness and respect for the leadership image of employees, supplemented by rewards and punishments, reward-based incentive mechanisms and democratic management. Ability to employ personnel to ease the disharmony between superiors and subordinates.

Keywords: organization; relationship between superiors and subordinates; improvement of leadership relationship; sense of trust; trust in superiors; identification with subordinates

[作者简介] 张俊现（1975-），男，河南濮阳人，三亚学院管理学院副教授，主要从事大国博弈及国家领导力建设研究。